Qu’entend-on par « gestion de crise » ?
Tout d’abord commençons par définir ce que « travailler la gestion de crise » veut dire.
Nous pourrions le résumer de cette façon-là : c’est éviter l’ingérable et gérer l’inévitable.
Ou autrement dit :
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- c’est identifier les risques les plus importants sur sa chaine de valeur (c’est-à-dire les plus probables et avec les impacts les plus forts) grâce à une cartographie des risques ;
- et c’est structurer les process et son organisation pour y faire face au mieux lorsqu’ils se produisent.
Quels sont les « risques » potentiels ?
Les risques peuvent être d’origines naturelles (canicule, inondation, tempête, pénurie de matière première naturelle…), techniques (cyberattaques, panne de réseau électrique) ou structurels (rupture d’approvisionnement, atteinte à la santé mentale…).
L’identification, la priorisation de ces risques et les process associés sont formalisés dans des plans de gestion de crises qui permettent :
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- d’anticiper ce qui peut arriver
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- de penser l’ensemble des réactions humaines, matérielles, économiques pour y faire face.
Mais pas seulement….
Anticiper les crises c’est aussi se questionner sur son modèle :
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- Est-ce que notre organisation telle qu’elle est construite est la version la plus résiliente de ce qu’elle pourrait être ?
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- Est-ce que face à des risques inévitables, notre modèle ne peut pas être transformé pour être beaucoup moins vulnérable ?
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- Une trop forte dépendance à des fournisseurs polluants ou à des matières premières en menace de pénurie existe-t-elle ? Une fabrication est-elle beaucoup trop consommatrice de ressources ? Des process sont-ils susceptibles de toucher la santé mentale et physique ?…
Les questions sont nombreuses et trouvent leurs réponses dans une réflexion profonde sur les chaines de valeurs. La transformation vers la robustesse commençant par des questionnements sur les grandes étapes (l’amont, l’activité et l’aval) de cette chaine de valeur. Tiens, tiens, ça rejoint le sujet de la cartographie des risques.
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- Que pouvons-nous éviter comme impacts écologiques et sociaux ? Que pouvons-nous réduire ? Que pouvons-nous supprimer ? Et enfin que pouvons-nous réinventer ?
Nous le savons, la plupart des crises à venir sont étroitement liées aux dérèglements écologiques et sociaux, nous œuvrons dans un monde de plus en plus limité.
Ce contexte grandissant multi risques donne naissance à des réactions déployées dans l’urgence, plus ou moins efficaces. Or, agir dans l’urgence ne permet pas d’agir sur ses vulnérabilités (qui rendent les crises les plus probables), ni sur les risques menaçants.
Continuer de grandir dans un monde polyrisques ?
Connaître les risques liés à sa propre activité et s’engager sur un chemin qui ne permet pas seulement de vivre avec, ou de tenter de les contourner, mais de participer à les réduire, c’est prendre la direction de la robustesse.
Des risques minimisés grâce à une transformation de son modèle ouvrent un champ des possibles beaucoup plus encourageant et prometteur.
C’est une voie où l’innovation et la créativité ont toute leur place, où nous devons repenser nos process et bousculer nos fonctionnements traditionnels.
C’est reprendre un temps d’avance.
Anticiper les crises, augmenter sa robustesse c’est donc passer de l’organisation qui réagit dans l’urgence, à l’organisation qui a un temps d’avance. Vous en êtes ? C’est justement ce que vous propose le parcours Twist !
